Patricia Buendía, Business Development Consultant en Wyser, sobre la pshycologycal safety para Capital Humano.

“Muchos de nosotros entendemos la importancia de la seguridad física, nos protegemos a nosotros mismos y a los que nos rodean, existen parámetros bien definidos para clasificar las interacciones físicas como socialmente aceptables, útiles o perjudiciales.

Sin embargo, Psycological Safety o la seguridad psicológica es una nueva frontera, y es ahora cuando estamos comenzando a comprender su importancia e impacto, gracias a los recientes avances en neurociencia.Hasta hace pocos años, existía muy poco conocimiento científico sobre el impacto perjudicial para el cerebro cuando la seguridad psicológica se veía comprometida. Aunque había muchas teorías sobre el cerebro, esencialmente seguía siendo un misterio. La mayor parte de lo que sabíamos se basaba en observaciones del funcionamiento y el comportamiento de personas con daños en áreas particulares de sus cerebros, por accidentes o defectos. Esto comenzó a cambiar hace unos 30 años con la invención de la resonancia magnética.

Amy Edmondson, profesora de la Harvard Business School y la investigadora académica más destacada en este campo, identificó por primera vez el concepto de seguridad psicológica en los equipos de trabajo en 1999. Argumenta que «La seguridad psicológica del equipo implica, pero va más allá de la confianza interpersonal; describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas».

Desde entonces, ha observado cómo las empresas con un clima psicológicamente seguro obtienen mejores resultados. La seguridad psicológica no se trata de ser amable, se trata de dar comentarios sinceros, admitir abiertamente errores y aprender unos de otros. La seguridad psicológica atiende a la capacidad de poder mostrarse y trabajar sin temor a las consecuencias de la propia imagen, estatus o carrera. Consiste en que las personas que forman parte de un equipo de trabajo se sientan aceptadas y respetadas y ése es el pilar del buen funcionamiento de una empresa y de la eficacia de los equipos de trabajo y favorece la creación de nuevas ideas, el aprendizaje, la innovación y el progreso de la empresa en su conjunto.

Cultura organizacional

Todo esto debe propiciarse en la cultura organizacional. Es importante crear culturas brain-conscious proporcionando el conocimiento y las herramientas para que las personas protejan su propia seguridad psicológica y la de los demás.

La seguridad psicológica no significa confianza. La confianza es la expectativa de que las acciones futuras de otros serán favorables a los intereses de uno; la seguridad psicológica se refiere a un clima en el que las personas se sienten cómodas siendo y expresándose como son. Ambas implican una voluntad de ser vulnerables a las acciones de los demás.

Las personas evalúan el riesgo interpersonal asociado con un comportamiento determinado. De esta manera, una acción que podría ser impensable en un grupo de trabajo puede llevarse a cabo fácilmente en otro, debido a diferentes creencias sobre las probables consecuencias interpersonales.

Gran parte del trabajo en las organizaciones actuales se realiza de manera colaborativa, lo que implica compartir información e ideas, integrar perspectivas y coordinar tareas. Trabajar de manera interdependiente con otros no siempre es fácil, por eso algunos equipos funcionan y otros no. ¿Qué permite a las personas compartir ideas abiertamente y contribuir con una parte de sí mismas a una empresa de colaboración? Comprender cómo las personas perciben el clima interpersonal en los equipos en los que trabajan es una parte importante.

En un clima de seguridad psicológica, los miembros del equipo no tienen miedo de expresarse; se sienten aceptados y respetados. Esta apertura crea un ambiente fértil para el pensamiento, la creatividad, la innovación y el crecimiento, y conduce a relaciones más colaborativas y una mejora general en la productividad del equipo.

Para lograr esto, el líder debe tener la «capacidad de escucha y sensibilidad social, invitando a las personas a expresarse, a hablar de sus emociones, no interrumpir, anticiparse a las reacciones y tenerlas en cuenta».

En este sentido sería interesante preguntarse, como líder, ¿tu escucha es activa? ¿Cuentas con sensibilidad hacia los otros? ¿Promueves la responsabilidad para hacerse cargo efectivamente de las situaciones? ¿Respondes activa y conscientemente a tus colaboradores? ¿Detectas cuándo tus colaboradores están desanimados? ¿Penalizas los errores? ¿Existe confianza y tolerancia cuando de opiniones se trata? ¿Aprovechan las experiencias de todos? ¿Hay apertura en las conversaciones del equipo? ¿Son abiertos a debatir sin ser culpabilizados? ¿Cómo son para recibir y accionar las propuestas de los miembros del equipo? ¿Se trabaja para generar confianza?

Y en tu organización, ¿Las personas se sienten cómodas en las reuniones de equipo preguntando sobre cosas que no saben o no entienden, o generalmente tratan de mantener una imagen de conocimiento perfecto? ¿Las reuniones de equipo incluyen discusiones y debates  sobre asuntos  laborales?  ¿Las  personas  se sienten cómodas en las reuniones de equipo que plantean problemas e inquietudes sobre «cómo se hacen las cosas aquí» o sobre qué tan bien trabaja el equipo en conjunto o estas conversaciones tienen lugar informalmente fuera de las reuniones del equipo? ¿Con qué frecuencia las personas dan y reciben feedback?

Alto rendimiento

De una investigación realizada por Google, llamada Proyecto Aristóteles, a través del cual se perseguía identificar dinámicas de trabajo en grupos para crear el «Equipo Perfecto», descubrieron que la seguridad psicológica era el aspecto más compartido por los equipos de alto rendimiento y también el más fundamental de estos rasgos, es decir, sin seguridad psicológica, no se puede tener un equipo de alto rendimiento. Aprendieron que hay cinco dinámicas clave que diferencian a los equipos exitosos: Seguridad psicológica, confiabilidad, estructura y claridad, significado del trabajo e impacto del trabajo.

En los equipos que son psicológicamente seguros, las personas se sienten cómodas para ser ellas mismas y aprender activamente. Las personas no sienten que tengan que usar una máscara de profesionalismo impecable, autosuficiente y duro para mantenerse y protegerse constantemente. Pueden presentarse en el trabajo sin sentir  que tienen que ocultar sus vulnerabilidades e imperfecciones.

En equipos psicológicamente seguros, las personas expresan respeto, confianza e interés mutuo. No atacan el conocimiento, la competencia, la motivación, la personalidad o el carácter de los demás. Las personas del equipo se sienten libres de expresarse, hacer preguntas, buscar comentarios, pedir ayuda, analizar críticamente, discutir errores y problemas cotidianos, experimentar, fallar en sus experimentos, ofrecer puntos de vista discrepantes, plantear problemas, preocupaciones y situaciones difíciles. Pueden  hacer estas  cosas sin sentir las  amenazas  de ser etiquetados, culpados, avergonzados o castigados negativamente.

Por lo tanto, el buen funcionamiento de los equipos psicológicamente seguros responde a estas claves:

  • Las personas del equipo deben sentirse libres de poder hablar todo lo que consideren y en todas las ocasiones en que lo deseen.
  • Deben sentirse conectados de forma emocional con sus compañeros para poder expresarse de forma libre sin prejuicios o censura.
  • Deben sentir que trabajan en un clima de respeto mutuo y confianza en el que son libres de ser ellos mismos.

Muchas veces se olvida lo más básico y es que para hacer feliz a un trabajador hay que permitirle sentirse orgulloso de lo que hace.”