Álvaro Maldonado, director de Assessment y Transformación en Wyser Search para Equipos & Talento:

En el mundo actual en continua evolución, se necesitan profesionales con nuevas skills y, sobre todo, flexibles para responder a las nuevas necesidades de las organizaciones. ¿Cómo identificar el potencial del talento interno? ¿Cómo hacerlo aflorar?

El talento se define como la capacidad o actitud para aprender. Pero para comenzar es importante ir un paso más atrás, al mundo de las competencias. Hace 15 años las organizaciones tenían sus marcos de competencias basados en las que conocemos como tradicionales. Con el paso del tiempo, y más con el cambio social que ha traído la revolución tecnológica, las competencias que manejábamos han quedado obsoletas o, al menos, bastante desajustadas. Es preciso actualizar esas competencias integrando las nuevas dimensiones y comportamientos que buscamos en los mejores candidatos. Hay marcos competenciales centrados en competencias actuales que las organizaciones están empleando para las nuevas incorporaciones y programas de talento, y esto está provocando una división entre las personas que ya estaban en la organización y las que se están incorporando. Esto está llevando a que dejemos fuera del radar a muchas personas que conocen y sostienen las organizaciones. El concepto talento en marco de empresa se asocia a las competencias, comportamientos y actitudes que predicen los comportamientos que las compañías buscan en sus empleados para el futuro y que en este momento concreto se identifican como los deseados para la evolución de las compañías. Pero siempre asumiendo que los elementos de ese “talento” evolucionan y que debe ser revisado constantemente. Al margen de qué consideremos talento, hay que identificarlo, mediante assessments y actividades de observación que permitan obtener información sobre la presencia real de las competencias en las personas para poder predecir los comportamientos futuros. Una vez identificadas esas personas, hay que apoyarlas para que el desarrollo de esos comportamientos y formas de hacer y pensar evolucionen de manera óptima, ya que de otra forma estaríamos generando expectativas sin poner nada encima de la mesa para refrendar esa apuesta. Para que el talento aflore es importante que se comunique por qué es importante en la organización, qué se espera de las personas identificadas, y qué les aporta a los individuos estar en ese colectivo. Hay que tener en cuenta que el riesgo en la gestión del talento está en la generación de expectativas en las personas identificadas y en los mensajes que se lanzan al resto de la organización, ya que hay mucha gente contribuyendo sin esas capacidades buscadas o sin querer aparecer en el radar de los departamentos de Talento. Y si no cuidamos los mensajes, podemos caer en que el resto de la organización no se sienta importante, desencadenando una situación de desvinculación de gran parte de la organización.

¿Cómo usar la formación para mejorar la disposición al cambio continuo del profesional?

La formación es palanca fundamental para la evolución. De hecho, es la precursora del cambio (si la estrategia está bien planteada). La formación en la empresa se divide entre la de desarrollo y la técnica. Ambas son fundamentales como palanca de la evolución. Con la primera se adquieren nuevas habilidades, o perfeccionan las existentes, y con la segunda se adquieren nuevos conocimientos: cuanto más conoces, más opciones se abren ante ti. Con una buena combinación de ambas conseguiremos que las personas tengan una forma de pensar más divergente, buscando nuevas soluciones para los retos y, al mismo tiempo, dispongan de mayor conocimiento sobre posibles herramientas a utilizar, ampliando el abanico de posibilidades. Para abrir la mente a nuevas opciones, es imprescindible saber que estas existen

Y ¿cómo lograr el engagement a las iniciativas de aprendizaje?

Al igual que en todo en la vida, para que algo genere ese engagement tiene que aportar valor, generar un cambio entre cómo eras en el punto de entrada y cómo eres en el de salida. Años de programas de aprendizaje basados en soluciones on the self o prefabricados han hecho que la formación perdiese valor. Esto no quiere decir que las soluciones prefabricadas sean malas, únicamente que deben ser utilizadas como biblioteca de recursos a disposición y no como la solución a todos los problemas. Aportan una base de conocimiento, pero nadie gana competitividad con un conocimiento genérico. El papel más importante de un responsable de Formación es anticiparse a las necesidades que la organización tendrá, antes incluso de que estas surjan, proporcionando el conocimiento necesario para que las personas vayan por delante de los problemas. El plan de formación ha de diseñarse con la estrategia, y se hace pensando en las personas y su desarrollo.

¿Cuáles serían las disciplinas que mejor ayudarían a conseguir que este cambio sea exitoso a largo plazo?

La forma de conseguir afianzar el cambio en las organizaciones es ayudar a que cada uno busque lo mejor de sí mismo constantemente, que modifique las formas de pensar y enfocar los retos que afrontamos. Esto lo conseguimos a través de la formación de desarrollo, de actividades de coaching para sacar lo mejor de cada uno, y con ejercicios de gamificación de observación de las competencias que buscamos. Sin artificios que mediaticen los ejercicios.

¿Qué papel deben tener los líderes como gestores del cambio de sus equipos en este ámbito?

Deben ser catalizadores, apoyando las nuevas ideas, y promoviendo el pensamiento divergente. Garantizando un entorno donde cada uno se sienta libre para poder aportar. Todos tenemos nuestra visión sobre cómo haríamos las cosas, y la forma de evolucionar es que podamos plantearla sin preocuparnos por ser juzgados. Las ideas deben ser retadas y cuestionadas, pero asumidas como válidas. En un equipo equilibrado, el entorno es responsabilidad de todos. Y una vez llegado a ese punto, la evolución es imparable y surge de manera natural.